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      绩效考核暨KPI与BSC实战训练营

      (本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

      培训安排:
         2018年11月16-17日广州  2018年12月7-8日北京
         2018年12月14-15日上海  2018年12月21-22日深圳
         2019年3月15-16日广州   2019年3月22-23日上海
         2019年4月12-13日深圳   2019年4月19-20日北京
         2019年5月17-18日上海   2019年5月24-25日广州
         2019年6月14-15日北京   2019年6月21-22日深圳
         2019年7月12-13日上海   2019年7月19-20日广州
         2019年8月16-17日北京   2019年8月23-24日深圳
         2019年9月06-07日上海   2019年9月20-21日广州
         2019年10月18-19日北京  2019年10月25-26日深圳
         2019年11月08-09日上海  2019年11月22-23日深圳
         2019年12月06-07日北京  2019年12月13-14日上海
         2019年12月27-28日深圳
      培训对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬等。
      培训费用:4580元/人(含培训费、资料费、午餐、茶点、发票等费用),提前报名优惠!

      课程背景:
      韩非子曾经说过,“人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言,则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
      大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
      关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。
      问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
      初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
      那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?
      问题二:职能部门该如何考核与评价
      每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?
      如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
      问题三:为什么员工不愿意做的更好
      很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
      问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
      问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢?

      问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
      总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。

      课程简介:
      在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者、hr经常会和我说,绩效管理很重要,不搞不行,但是,操作起来,又觉得效果很差。如何做绩效才更好?这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说,推行绩效的三个产品,都会影响绩效的效果。
      绩效制度——用什么样的方法?
      考核的周期多长?
      是否要进行绩效排名?
      谁和谁排名?
      轮流坐庄怎么办?
      指标体系——公司的整体目标是什么?
      公司指标如何与战略接轨?
      团队业绩与个体业绩是什么关系?
      责任无法分清楚怎么办?
      绩效合约——量化指标如何界定?
      采购成本到底降低没有如何计算?
      职能部门如何考核?
      目标定多少?
      目标是否要更改?
      能否不定目标,达到定目标的效果?

      课程目标:掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题。

      培训内容:
      一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
      1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;  
      以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?  
      短期考核还是长期考核?
      短期利益还是长期利益?  
      关键业绩还是非关键业绩?  
      绩效管理如何与战略接口?  
      KPI成绩与奖金挂钩的问题?
      2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;  
      传统文化对绩效管理的影响  
      为什么不愿意实现大大超额目标  
      为什么推行绩效管理这么困难?
      3、管理基础对推行KPI的影响

      二、绩效制度设计——考核所采用的方法
      1.模糊感觉判断法;
      2.360°评估;
      3.强制分布法;
      要不要排名?
      绩效排名设几档才合理;
      绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
      谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
      部门人数很少怎么排名?
      主管是否要和员工一起排名?
      按照编制排名还是按照实际人数排名?
      经理给员工轮流坐庄怎么办?
      排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
      排名的程序
      4.关键业绩指标考核;

      三.KPI操作中的几个基本问题
      1、什么是目标与指标
      2、KPI指标的基本属性与操作注意要点  
      为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  
      他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
      为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
      选择kpi的维度
      有效性
      操作成本
      区分度
      3、在公司建立KPI体系的思路;

      四.平衡计分卡
      1、什么是平衡计分卡;
      2、企业操作平衡计分卡的误区;
      3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
      4、如何编制战略地图
      5、战略地图编制需要注意的10个问题6、平衡计算分卡落实的三种方式;

      五.如何分解KPI
      KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  
      如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
      1、指标分解所需要解决的问题
      团队业绩与个体业绩之间的矛盾
      2、分解指标的2种基本思想
      按照驱动因素分解指标;
      按照责任人分解指标;
      3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
      4、按照驱动因素分解的四种方法
      按照指标的结构分解法;
      OAM分解法;
      贡献路径图法;
      流程关键控制点法;
      四种方法的优缺点;
      企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
      5、分解KPI指标的注意问题:
      权利对指标分解的影响、
      组织结构的影响、
      职责划分对指标分解的影响
      硬件条件与软件条件对指标分解的影响

      六.指标词典的编制
      指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
      1、为什么需要定义KPI
      2、财务指标定义时,需要注意的问题;
      收入类指标需要注意的问题
      成本指标考核需要注意的问题
      费用类指标需要注意的问题
      3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
      4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

      七、任务指标如何定义
      职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
      1.职能部门工作的特点;
      2.什么是任务指标;
      3.难度不同的任务考核;
      4.工作量不均衡如何处理?
      5.谁来制定任务?
      6.临时任务多如何处理?
      7.务指标的定义模式;
      8.不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

      八.目标值的确定
      找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
      1、设定目标的痛苦;
      2、没有历史数据怎么办?
      先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
      3、原点法定目标?还是突破发定目标?
      4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
      5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
      6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
      7、资源配置对目标设定的影响;
      8、淡季旺季,对目标设定的影响;
      9、制定目标的程序
      10、目标冲突的处理

      九、KPI的计分方式
      1、计分规则有哪些类别
      比率法;
      层差法;
      说明法;
      2、计分规则设计要素
      要不要封顶?
      难度不同怎么区分?
      要不要倒扣分
      不同计分规则设计的要素;

      十.权重的设计
      1、什么是指标的组合方式;
      2、组合方式的种类;
      3、设置权重的步骤与注意问题;

      十一.主基二元考核法
      关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?  
      如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
      1、KPI所无法解决的问题;
      2、主要绩效与基础绩效的关系;
      3、如何在实践中运用主基二元考核法;

      十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策
      推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
      1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
      2、推行绩效管理需要解决观念问题;
      3、推行需要解决制度与技巧问题
      4、推行需要解决心态问题;

      十三、绩效沟通
      1.计划阶段的绩效沟通
      员工提出指标不可控怎么办?
      员工提出完成任务的难度比别人大怎么办?
      资源配置的沟通
      工作计划的沟通;
      2.辅导阶段
      如何设置监控体系与绩效跟踪;
      发现问题后,如何进行辅导;
      过程中目标是否需要变更?
      如何进行绩效纪录
      3.考核阶段的绩效沟通
      面谈的策略
      员工提出多干多错怎么办
      4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

      十四、课程总结
      1、绩效制度应该如何编制;
      2、指标体系制定的流程与注意问题;
      3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题

      培训讲师:蔡巍
      国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,《如何发奖金》受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
      自从2000年加入顾问行业以来,已经从事顾问培训行业十五年事件,在这十五年时间里,蔡老师除了出版了6本著作外,还为多家企业提供过管理咨询与培训服务,涉及行业包括电网、电站、电力设备制造、家电、地产、汽车、金融等多家行业。蔡老师授课风格严禁务实,逻辑性强,授课过程中,所引用案例多为自己所亲自咨询、培训中所遇到问题以及顾问的解决方案。
      曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

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      2、开课前两周,我们将为您发送《培训确认函》,将培训地点交通路线及酒店预订、培训报到指引等事项告知与您。
      3、本课程也可以安排培训讲师到贵公司进行企业内训,欢迎来电咨询及预订讲师排期。
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